Artikel zu Mengen und Preisen aus der F.A.Z vom 14.12.
Text: F.A.Z., 14.12.2009, Nr. 290 / Seite 12
Wer Menge verliert, sollte die Preise halten
Die Wirkung des Preises auf den Gewinn wird unterschätzt / Von Georg Giersberg
Mengen und Preise beeinflussen den Umsatz und den Gewinn. Diese Aussage ist offensichtlich gar nicht so banal, wie sie klingt. "Die Hebelwirkung des Preises auf den Gewinn wird offensichtlich unterschätzt", ist eines der Ergebnisse einer Befragung von Unternehmen durch Hans-Christian Riekhof, Professor an der Göttinger PFH Private University of Applied Sciences. Der Mengenaspekt in Form von verkauften Einheiten oder Marktanteilen wird offenbar überschätzt. Auch nach einer Umfrage der auf Preisgestaltung spezialisierten Beratungsgesellschaft Simon Kucher & Partners haben 53 Prozent der Befragten aus mehr als 1000 europäischen Unternehmen mit Preisreduzierungen um durchschnittlich gut 10 Prozent auf die Umsatzrückgänge der derzeitigen Wirtschaftskrise reagiert. Die meisten Unternehmen machten sich ein falsches Bild von der Hebelwirkung des Preises auf den Gewinn, von der Preiselastizität der Nachfrage nach ihren Produkten und von den Möglichkeiten differenzierter Preisgestaltung, sagte Karl-Heinz Sebastian, Seniorpartner von Simon Kucher & Partners, auf der 10. F.A.Z. Power Pricing Konferenz in Frankfurt. Nur wer sich um Transparenz der eigenen Preise hinsichtlich ihrer Entstehung wie auch ihrer Ausdifferenzierung (Rabatte) bemühe, erziele meist auch höhere Preise, fügte Andrea Maessen, Partnerin bei Simon Kucher & Partners, hinzu.
Man sollte sich zunächst die eigene Position gegenüber den großen Kunden klarmachen. Je mehr der Kunde auf einen bestimmten Lieferanten angewiesen ist, umso weniger kann er wegen eines hohen Preises ausweichen. "Aber auch wenn man kein strategischer Partner ist, sollte man sich überlegen, ob ein Preiskampf lohnt", sagte Frau Maessen. Nach Ansicht ihres Partners Fabian Braun lohnt ein Blick in die Kundenprofitabilitätsliste. Viele Unternehmen machten den meisten Gewinn mit jenen 22 Prozent ihrer Kunden, mit denen sie 68 Prozent ihres Umsatzes abwickelten. Weitere 63 Prozent der Kunden trügen wenig zum Gewinn bei, und die restlichen 15 Prozent verbrennten sogar Gewinn, zeige die Erfahrung.
Bevor man Preise senke, sollte man nach Maessens Worten über Produktdiffenzierung nachdenken. "Oft kann man durch ein abgespecktes, preiswerteres Alternativprodukt den Preis für das Originalprodukt hoch halten", sei die Erfahrung. Stiefmütterlich werde häufig die Berechnung von Serviceleistungen behandelt, beklagte sie. Dabei hätten Untersuchungen gezeigt, dass die Elastizität von Preiszuschlägen nur halb so hoch sei wie die von Basispreisen. Das bedeutet, dass die Kunden auf Preiszuschläge für Service sehr viel weniger reagieren als auf eine Erhöhung des Grundpreises. Braun berichtete von einem Fall, in dem es einem Unternehmen gelang, für vorher kostenlose Zusatzleistungen Preise zu erheben. "Nach neun Monaten haben alle Kunden dafür bezahlt", sagte er. Dabei geht es um besondere Verpackungen, um schnelle Lieferung, um besondere Auszeichnungen der Produkte und um bestimmte Mengenabnahmen.
Nützlich sei es auch, mit klaren Untergrenzen in Preisverhandlungen zu gehen. "Jeder Deal ist unser" sei keine sinnvolle Verhandlungsgrundlage. Dass sich systematisches Vorgehen in der Preisgestaltung durchaus lohnt, belegten Michael Effing vom Chemieunternehmen DSM und Frank Berweger von der Lufthansa Flight Training GmbH. Dem Lufthansa-Trainingscenter sei es gelungen, einen Kundenwunsch nach Absenkung des Preises abzufangen. Und der DSM ist es sogar gelungen, mitten in der Krise dreimal den Preis zu erhöhen. Einig waren sich alle Referenten, dass ein Preiskrieg auf jeden Fall zu vermeiden sei. Preise müssten Chefsache sein und auf einem "strukturierten Regelwerk" basieren, wenn sie ihren Beitrag zum Gewinn leisten sollen.
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